Herr Wolfgang Schell und Herr Robert Vièl

MEISER soll weiter wachsen. Das wollen wir zusammen mit den Inhabern gestalten.

Sie sind beide von außen zu MEISER gekommen. Was ist aus Ihrer Sicht das Besondere an diesem Unternehmen?

Robert Vièl: MEISER ist kein Konzern, sondern ein inhabergeführtes Unternehmen mit daraus resultierenden spezifischen Vorteilen.

Wolfgang Schell: Man trifft hier andere Strukturen. Das schnelle Wachstum hat keine neue Hierarchien geschaffen, das war nicht nötig.

Was bedeutet das für die Art und Weise, Führung und Verantwortung zu übernehmen?

Robert Vièl: Es gibt eine spezifische MEISER Unternehmenskultur. Das Unternehmen ist geprägt von der Inhaberfamilie, die mitarbeitet und jeden Tag aktiv mitgestaltet. Mit ihren persönlichen Charaktereigenschaften prägen die drei Herren Meiser natürlich das Unternehmen ganz individuell.

Wolfgang Schell: Genau das ist das Spezielle an MEISER. Das Unternehmen spiegelt wider, was Edmund Meiser und seine Söhne vorleben.

Was waren Ihre wichtigsten Wegmarken bei MEISER?

Robert Vièl: Meine Laufbahn, wie sie sich in den inzwischen 17 Jahren bei MEISER ergeben hat, war so nie geplant. Ich durfte in den letzten Jahren die Internationalisierung aktiv mitgestalten. Das war bei meiner Einstellung gar nicht vorgesehen, aber dann ergaben sich genau da viele Möglichkeiten, die ich nutzen konnte.

Wolfgang Schell: Es ergeben sich tatsächlich jeden Tag neue Aspekte. Wenn ich ein Bewerbungsgespräch führe, das Unternehmen vorstelle, ist bis zu dem Zeitpunkt, an dem derjenige anfängt, oft schon wieder sehr viel passiert. In meinem dienstlichen Alltag ergeben sich ständig neue Ansätze, neue Produktideen, technische Verbesserungen und vieles mehr. Vieles kommt auch direkt aus dem Kreis der Belegschaft. Wir probieren vieles aus, sind unkompliziert und schnell in der Umsetzung.

Vor welchen Herausforderungen steht MEISER im Augenblick?

Wolfgang Schell: Zum einen ist es das: aus dem ursprünglich handwerklich aufgestellten Unternehmen ein großes Industrieunternehmen zu formen, das an vielen Standorten aufgestellt ist. MEISER agiert heute global. Das heißt, wir müssen neben dem Unternehmen auch die Mitarbeiter entwickeln.

Robert Vièl: MEISER soll weiter wachsen. Das wollen wir zusammen mit den Inhabern gestalten. Nur ein Beispiel: Vor 15 Jahren hätte uns ein Konflikt zwischen Saudi-Arabien und dem Iran nicht tangiert. Heute hat das eine Bedeutung für unser wichtiges Geschäft in dieser Region.

Gibt es Märkte, in denen Sie noch nicht so präsent sind, wie z. B. die USA, die Sie in Zukunft angehen wollen?

Wolfgang Schell: Die Entscheidung im Unternehmen ist getroffen, die Internationalisierung weiterzuführen. Der große Markt Nordamerika gehört dazu, mit USA, Kanada und Mexiko.

Robert Vièl: Afrika ist ein Kontinent, auf dem bald zwei Milliarden Menschen leben werden und der trotz aller Probleme ein interessanter Markt ist. Südlich der Sahara gibt es MEISER fast noch nicht. Das muss uns interessieren und beschäftigen.

Wo steht MEISER in zehn Jahren?

Robert Vièl: Da sehe ich uns in Nordamerika und in Afrika. Eher nicht in Asien. Es wird dann immer notwendiger sein, an diesen Standorten auch zu produzieren. Wir brauchen vor Ort Produktionsanlagen, die unseren Standards entsprechen. Für Europa werden wir immer an unseren beiden deutschen Standorten produzieren, die trotz der Kosten immer noch die besten Standorte sind.

Wolfgang Schell: In den letzten zehn Jahren kamen jedes Jahr ein bis zwei internationale Standorte dazu. Nehmen wir das als Maßstab, dann werden wir sicher 20 Länder mehr auf der Karte haben. Wir müssen uns auch sehr viel mehr diversifizieren und uns von einzelnen Produktsparten noch unabhängiger machen. Wir werden aber immer ein Unternehmen bleiben, das Stahl verarbeitet. Das heißt, es wird unsere Kernaufgabe sein, neue Produkte zu finden, die aus Stahl hergestellt und letztlich verzinkt werden.

Welche Herausforderungen stellen sich dar?

Wolfgang Schell: Eine Herausforderung wird sein, für diese Zukunftsaufgaben Fach- und Führungskräfte zu finden.

Robert Vièl: Wir müssen Leute aufbauen, die bereit sind, Aufgaben auch im Ausland zu übernehmen.Die Bereitschaft dazu nimmt tendenziell ab. Es ist schwierig, jemanden zu finden, der für einige Jahre auf einen Teil seines Privatlebens verzichtet, um nach z. B. Dubai zu gehen.